| 为了解决渠道的利润难题，品牌医药企业使出了浑身解数。 近日，深圳市金活医药有限公司首先提出要在商业渠道实施“大单”战略，对原有的流通渠道进行新一轮整合，通过压缩原有的一级经销商数量，着力培养出几个销售额在千万元以上的大经销商。 深圳市金活医药有限公司市场总监李从选透露，目前金活药业已将重点市场的一级经销商缩减，重新构筑新的扁平化销售结构，稳定品牌药产品的销售秩序。 近年来，随着品牌药渠道危机的加剧，品牌药企业纷纷变招，以应对市场变化。记者获悉，山西亚宝、云南滇红、云南白药等品牌药企业都对原有销售渠道进行了整合，滇虹药业从2004年就开始对渠道进行清理，将1万多家经销商压缩到了400多家。 解决利润问题 据悉，此次深圳市金活医药有限公司与广东、福建5家主要的医药商业公司高层签订了战略合作协议，给予合作商业公司有保证的各种利益分配方式，以销售协议的硬约束方式锁定商业公司在一个财政年度内按质按量、具有一定排他性地完成生产企业指定产品的销售量（一般应是年均销售额在1000万元～６０００万元，年销售额最少不低于１０００万元人民币）。 李从选透露，在与大商业签订合作协议的同时，金活将上述２个主要市场的一级经销商数量减少了一半以上，这样做的意图就是提升品牌药价格，缩减一级经销商，这样有两个好处，一是一级经销商数量减少了，价格混乱的机会就少了，二是销售集中，各自的销量就大了，利润也就大了。 而对于“大单”销售的意义，一位市场人士认为，通常，处于高成长期或成熟期的生产企业为了将产品规模快速做大做强，需要大量的现金流、对称的信息流和便捷经济的物流，然而大量的非战略性（中小单）销售占用了企业大量的人力和财力，不利于企业快速做大规模。此时，一种变革式的“大单”销售方式浮出水面，实施战略性销售的目的就是配合企业快速发展的需要。“大单”销售是生产、流通、产品、品牌集中度提升的表现形式，合作双方的预期利益具有法律保障，经营品类侧重点具有较强的排他性，一般一个“大单”约占企业销售总额的５％～１０％。
|
