也就是说，整合不仅来自于机构、业务、系统等方面，还有人群和文化方面的契合。人是在并购过程中最重要的资产，但被收购的机构及其员工、所在社区，会给收购方带来一些管理上的挑战。这要求收购方必须对此给予足够的重视，并保证整体品牌会因并购得到增强。对此，迈瑞总裁李西廷表示，将花2年的时间进行两家企业的优势整合。而药明康德CEO李革则更显乐观，因为“药明康德从一诞生就是全球化的。”

　　不过，对于海外并购新手，先行者的提示似乎更为中肯。汇丰银行被认为是通过并购实现其全球公司愿景的一个经典案例。其董事长葛霖就相信，除了并购符合公司的基本战略，并能为其带来高附加值外，对并购后整合的充分估计亦相当重要。

　　他认为，收购方需正确理解收购的这些业务，并对此进行合适的监督和整合。“这是一个基本的不成文的规矩，也是在并购中非常重要的一个条件。”而“通常收购方会低估整合所需要的时间，以及这个过程给公司带来的影响。整个整合的成本往往要比预算的成本高出两倍以上”。